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2012年3月 6日 (火)

Harvard Business Review創刊35周年記念セミナー「リーダーの役割と使命」

三部作を拝読し、憧れの存在だった三枝匡氏の講演に参加してきました。

途中、「自分のことをエリートだと思っているか?」という問いかけがありました。
三枝氏の説く「エリート」とは自分が所属する組織(国)に責任を感ずる人のこと。

会場にいた200人余りの人の中で手を挙げた人は誰もいなかったのですが、
頭ではわかっていながらも、ここで堂々と手を挙げられなかった自分がとても悔しかったです。

多分、自分にはまだ「覚悟が足りない」ということなのだと思います。

*********************************************************
【気づきメモ】

●リーダーとは「育つ」ものであり、育てられるものではない。

●社長が辞めてから成長が続いたことがリーダーとしては最大の勲章。
  「何をやったか」ではなく「何を残したか」。

●人間というものの理解が深くなくて、リーダーになれるはずがない。

●リーダーには前向きのリーダーシップと後ろ向きのリーダーシップがある。

●人を動かすことのできる人は、他人の気持ちになることができる人である。

●リーダーは「ついてくる人が決めている」

●理が方向を定め、情が人を動かす。

●理を優先し、情を添える。

●松井道夫の決断方程式「2-1=3」

●引き算から生まれるマイナスを考えられる人がリーダーになる。

●人は、志の高さに応じて、日ごろの仕事の大きさに応じて、
  日ごろ考えることの深さに応じて育つ

●情報を届けるだけでなく、情報を届けて、その人の心や頭に何を起こすか。

●凡庸な教師は、指示をする。いい教師は、説明する。優れた教師は、範となる。
   偉大な教師は、心に火をつける。

●経営とは他人を通して事をなすこと

●どこでも経営はある

●強い企業は、フレームワークを生み出し、共有することに長けている。

●強いリーダーは必ず強いフレームワークの発信者

●「学者の本は役立たない」という人はお門違いの役割を負わせている。

●失敗経験はバランスシートには乗らないが、重要な財産。

●「エリート」とは自分が所属する組織(国)に責任を感ずる人

●「Small is beautiful」が解決の糸口。

●あくまで現場で人は育つ。成長事業が人を育てる。

●これからは人生二毛作が重要。社長をやり続けるのではなく別のところで活躍するべき

●「切断力」がないリーダーは悪い状態をズルズルと続けてしまう。

●「切断ができるか」は自分の中に「こうすべきである」という原理原則を持っているかどうか。

●人はなかなか育たないし、思ったより時間がかかる。でも諦めない。

 

以下、講義メモです。

*********************************************************
<リーダーシップの鍛え方:尊敬されるリーダーの経営観、組織観、人間観/伊丹敬之 氏>

●日本の経営リーダーには危機的問題がある。それを繰り返さないことを望む。

●尊敬される以前に「当たり前のリーダー」になってほしい。

●若いうちに2つのことをやる
 ・ちゃんとしたリーダーとはどういう要件を備えるべきかをきちんと深く考える
 ・その要件がわかったら、それを備えるにはどんなことをやればいいかを考え、鍛える。

●リーダーとは「育つ」ものであり、育てられるものではない。
 →できるのはその育つプロセスをある程度お助けすることのみ

●リーダーシップの学び方
 ・ある特定の個人のリーダーシップから学ぶ
 ・リーダーシップの理論から学ぶ
 ・様々な事例のエキスから学ぶ

:::::::::::::::::::::::::::::::
【本田宗一郎というメッセージ:個人から学ぶ】

●本田宗一郎氏について強調したいこと
 ・22歳に創業したこと
 ・自分でリーダーシップを取らざるを得ない状況に身をおいたこと

※終戦後の焼け野原の状態から、立ち直って世界に挑んだ

●特に強調したいのは彼が「何をやったか」ではなく「何を残したか」
 →社長が辞めてから成長が続いたことがリーダーとしては最大の勲章。
 →キャッシュでなく、人材を残し、DNAを埋め込んだこと。
   「DNAを埋め込む」とは、みんなが慕い、自然とこうやりたいと思うこと

●最後発でレースに参戦し、トラックしか作ったことのないホンダがF1に参戦した。
 →2週間ごとに世界を転戦し、結果のFBを繰り返す
 →修羅場の連続が、人材を、チームマネジメントを育てた。
 →人は仕事の場で磨かれる

●人間というものの理解が深くなくて、リーダーになれるはずがない。
 →本田宗一郎は「人間の達人」であった。
 →人の心を操るというのではなく、自然に共感を呼び起こす
 →「あの人ならついていきたい」「何かを一緒にやりたい」という気持ちを起こさせる

●リーダーには前向きのリーダーシップと後ろ向きのリーダーシップがある。
 ・前向きのリーダーシップ:困難な状況でも常に可能性を見つけ、その背中に人はついていく。
 ・後ろ向きなリーダーシップ:「気配り・目配り・思いやり」殴りながら、その後のことを気遣う。

●人を動かすことのできる人は、他人の気持ちになることができる人である。
  そのかわり、自分が悩む。自分が悩まない人は、他人を動かすことができない。

●地味にやっている人たちがあればこそ、何とかなる。
 →ハンマーを振るう右手だけではなりたたない。
    地味なことをやってくれる左手があるからこそ。
    右手は必要以上に右手を可愛がるぐらいで丁度いい。

●本田宗一郎は1年半がかりで販売店の人たち全員と一人ひとりと握手し、感謝した。
  しかも社長を辞めた後の話に。

:::::::::::::::::::::::::::::::
【リーダーの条件:理論から学ぶ】

●リーダーは「ついてくる人が決めている」
 →人がついていこうと思えば、その人がリーダーがなる。地位ではない。

●なぜ人は心からその人についていこうと思うか?
 ・その人についていくことが様々な意味で「正当」と思える。地位だけでは正当性の根拠にならない。
 ・人間としての信頼感。信頼できるか?
  -人格的魅力(ex.西郷隆盛)
  -ブレない決断(ex.織田信長)

●リーダーたる器量とは
 1)考えることのスケールの大きさと深さ
 2)異質な人を受け入れる度量
 3)想定外の出来事を呑み込む力

:::::::::::::::::::::::::::::::
【リーダーに必要とされる3つの資質:多くの事例から学ぶ】

●良きリーダーが持つ3つの資質
 1)エネルギー
 2)決断力
 3)情と理のバランスよきミックス

※様々な事例から共通項と思うことを考えてみるのが大切

::::::::::
(1.エネルギー)

●土光敏夫のバイタリティ方程式:バイタリティ=知力×(意力+体力+速力)
 →体力だけではダメ。
 →知力が掛け算になっているのは論理性が大切だから。
 →ただし知力だけでもダメ。

●ものすごい実行案は論理ではなく、直感から出てくる。ただし確認のプロセスで必ず論理が必要。

::::::::::
(2.決断力)

●決断力=判断力+跳躍力

●判断は論理の突き詰めでできるが、判断と実行の間には深い溝がある。
 →まだわからないことがある状態でも、跳び越えなくてはダメ。
 →多くの人はこの「跳躍力」が足りない。

●繊細さで踏み固められた助走路から最後には「エイ」と跳躍する。
 →最後のエイには鈍感さが必要。
 →ただ鈍感な跳躍を、無謀という。

●跳躍力の3つの源泉
 1)哲学:自分より遥かに大きなものに受け入れられる感覚
     →人間としての原点
 2)跳んだ後の事後処理がなんとかできるという「処理の自信」
     →体力も必要
 3)性格:あきらかに跳びやすい人と跳びにくい人がいる
     →跳躍力のある人に判断力のトレーニングをする方が楽

::::::::::
(3.情と理のバランスよきミックス)

●後ろをついていくる人へのやわらかな温かい視線

●理が方向を定め、情が人を動かす。

●理を優先し、情を添える(松下幸之助)

:::::::::::::::::::::::::::::::
【経営改革のリーダーの3つの方程式】

●フリーズ状態から抜けるためにはエネルギーが必要
 →エネルギーは知力から(バイタリティ方程式)
 →論理のない人は、フリーズから抜け出せない。改革はできない。

●グランドデザインを描く
 →どこへ行きたいか?遠めのゴールの「デザイン」を描く

●伊丹敬之の経営方程式:経営の具体策=原理(理念)×環境
 →必ず原理まで考える。原理は変える必要はないことが多い。
  →原理まで変えよと言う「○○では、の守」ではダメ(ex.アメリカではこうしてるから変える)

●松井道夫の決断方程式「2-1=3」
 ・成功する決断は何かを捨てることから始める
 ・失敗する決断は何かを加えようとする

※まず足りない状況に追い込むことで知恵がでる。引いた1をうまく使ってプラスが生まれる

●引き算から生まれるマイナスを考えられる人がリーダーになる。

:::::::::::::::::::::::::::::::
【リーダーの育ち方:自分の鍛え方】

●リーダーが「育つ」3つの条件:一つの志、二つの場
 1)高い志
 2)仕事の場の大きさ
 3)思索と知的刺激の場の大きさ

●高い志がないとリーダーとしては変わらない
 →高く遠くを見はるかす志。しかし同時に、足元を見つめる冷静な目線も。

●高い志を抱く環境があること。
 →本田宗一郎が焼け野原から世界一をめざそうとしたのは同郷の古橋廣之進に影響を受けた。

●若い頃から経験する仕事の場が大きいことが重要
 →仕事を切り刻んで与えていることが現在の大問題。
 →無理矢理でも仕事の場を大きくすることが重要。

●思索と知的刺激の場の大きさ
 →本田宗一郎はエンジンへの取り組みの中で思いを馳せることで学んだ。

●人は、志の高さに応じて、日ごろの仕事の大きさに応じて、日ごろ考えることの深さに応じて育つ

●名経営者はかならず名教育者。教育者を目指すのが、一つの鍛え方
 →人が育つのと経営の本質は似ている。だから人材育成を行う

●情報を届けるだけでなく、情報を届けて、その人の心や頭に何を起こすか。
 ・教育は自学でしかありえない。それをどう助けるか?
 ・経営は自分が何かをやるのではない。どうやってもらうか。
 ・「人を動かすこと」が経営と教育の本質

●凡庸な教師は、指示をする。
  いい教師は、説明する。
  優れた教師は、範となる。
  偉大な教師は、心に火をつける。

:::::::::::::::::::::::::::::::
【リーダーに必要な3つの観】

 1)組織観
 2)経営観
 3)人間観

●仕事の現場には「カネ」「情報」「感情」が流れている
 →組織を見るとき、現場を見るとき、必ずこの3つを見なくてはならない。
 →カネの流れは計れるが故に「いき過ぎる」。カネの流れをどう軽視するか?

●経営とは他人を通して事をなすこと
 →「やってくれない」といってても仕方ない
 →人心掌握、人心統一こそ大切

●人は性善なれど、弱し
 →人間は性善であり、性悪であると捉える

●どこでも経営はある
 →どんな小さな組織単位でも、経営はある。家庭でもある。
 →経営の力を育て、経営観、人間観を磨く場所は、どこにでもある。

●あまねくこの世界のどこにでも、真理は蔵されずにじつはあらわれている。
 それが見えないとすれば、それは見る側の意識と心の問題。(道元禅師の座右の銘)

 

*********************************************************
<日本の経営リーダーに求められるもの-日本企業の強さ再構築をめざして-/三枝匡 氏>

●ミスミを引き受けた理由
 「元気を失った日本に『この元気な会社あり』と言われる会社を作りたい」

  1)経営リーダーを育成する
  2)事業成長を目指す

 この順序で語る経営をしたかった。

  ・幹部・部門長らに「戦略経営の手法」を徹底的に教え込んでいけば・・・
  ・事業は成長する

 ※誰もが通常はこの逆を考える

●「明日の経営者を志す者、名乗りをあげよ」
 →広告で経営リーダーを募ることから始めた

●ミスミは1266億円の売上で163億円もの利益がある
 →他にないものを取り扱う。どこにでもあるものは安く買い叩かれる。

:::::::::::::::::::::::::::::::
【強い経営リーダーとは】

A:個人の具備要件
 ・「論理性(戦略性)」+「熱き心(リーダーシップ)」
 ・論理性は後天的な知識。熱き心は先天的な性格
  ↑
 ・待たずに自分から取りに行く人
 ・個人の切迫感
 ・野心、志

B:個人経験の要件
 ・現場経験(因果律の学び)
 ・リスクの淵に近づく覚悟。これが学びの加速を有無
 ・困難、修羅場の経験による因果律DBの急速な蓄積

 ※行動様式の違いにより因果律の学びに大きな差が出てしまう

●「経営現場での試し」と「経験から得る学び」の相互作用

:::::::::::::::::::::::::::::::
【フレームワークの力】

●強い企業は、フレームワークを生み出し、共有することに長けている
 →単なる経験話は「その場限り」
 →人の経験・知見は「単純化・抽象化」「枠組み」「フレームワーク」「コンセプト」に転化して初めて、
  ・人々への「伝承」が可能になる
  ・人々の「価値観」(行動の元)に影響を与える
  ・組織の一部になりうる(共通言語化)

●強いリーダーは必ず強いフレームワークの発信者

●フレームワークのレベル
・レベル1 単語:複雑な状況・経験をわかりやすい「単純な言葉」に置き換える(ex.時間が大切)
・レベル2 構図:複雑な状況の中で作動している主役要素を見極め「今起きていること」を簡潔な構図で示す
・レベル3 概念/思想:より多様で複雑な事象に適用できる、「広い見方」「コンセプト」「原理」「思想」

●優れた「戦略」を生み出すにはレベル2~3が必要。

●眼前の状況を「その場に固有」の問題としか思わない人は、
 「自分の過去の経験」「先陣の学び」「普遍的なものの見方」「概念」などを利用できることに気づかず、
 より賢い行動を取ることができない(未熟なビジネスマン)

●自分の経験だけでは足りない。異種・異分野ので研究、ものの見方、コンセプトから敷衍(ふえん)化
 →本や学者などから学ぶ

●「学者の本は役立たない」という人はお門違いの役割を負わせている。
 →目の前のぐちゃぐちゃな事象に当てはめるのは自分の責任。解凍の能力が低い。

:::::::::::::::::::::::::::::::
【「日本経営」の歴史観】

●日本の閉塞感の問題はバブルが弾けてから出てきたものではなく、その前から症状が出始めていた。
 →80年代初め、新規事業や海外投資で多くの失敗をし、放ったらかし。

●失敗経験はバランスシートには乗らないが、重要な財産。

●どんなフレームワークも誰かが編み出す。そしてその人が先導する。
 →今は当たり前のことでも、最初に"発見した"ことが素晴らしい

●学者とプロフェッショナルの違いは抽象化・理論化・敷衍化だけでなく、
 経営現場で使える「ツール」に落とし込むこと

●米国は凋落が続く時代に、日本に謙虚に学んだ。

●エクセレント・カンパニーでうたわれた30年前のアメリカの反省が、今にも日本にもそのまま通ずる。
 →アメリカの失敗を日本が繰り返している。

●エクセレント・カンパニー
 1.アクション(あとから直す)
 2.顧客に密着(お客から学ぶ)
 3.自律性と企業家精神(失敗を許容し、リーダー育成)
 4.人を通じての業績向上(人を大切に)
 5.明確な価値観の提示(社員を熱くするビジョン)
 6.余計な事業に手を出さない
 7.シンプル組織、小さな本社
 8.ルーズさと厳密さの共存(柔軟組織と厳格な規律)

●80年代後半のキャッシュ余剰現象が今思えば衰退の予兆だった。

●米国は「現場の仕事の流れ」に近づくべきであることに気づき、90年代のリエンジニアリングにつながった。

●トヨタの「カンバン方式」は米国の様々な産業で施行された(病院などでも)

●カンバン方式は強力なトップダウンによりなされる。決してボトムアップではない。

●「カンバン方式」は突き詰めると「時間の戦略」(タイムベース競争)
 →この抽象化・理論化・敷衍化が米国の強み
 →タイムベース競争(PDCAを回す速度)が強さに繋がる

●顧客重視は元々、日本が米国に気づかせたもの。

●90年代日米逆転の構図
 ・米国の活性化「戦略志向+リスク志向+プロ志向」
 ・日本の内部衰退「プロ育成不向き組織+守りの個人」

 (米国)
  ・インスタント拝金主義→経営者的人材を蓄積
  ・ハイテク勝負→世界の先端産業を席巻
  ・勝手な米国ゲーム→日本に学び、事業プロセスに近づく+為替調整

 (日本)
  ・組織の継続継続性→社内潜在失業者、守りの人材、経営者人材枯渇
   生産技術で圧倒→新事業のタネを創出できず、決定的機会を見逃した

●日本の経営は悲惨なほどの抽象化・理論化・敷衍化の不足
 →経営現場で使えるフレームワークの不足
 →米国ルールの輸入を続けても勝ち目はない。

●商品開発では強かったが、経営手法の開発ではお粗末の一言

 ※これらが今日の弱体化の原因

●「古いものを壊す勇気」がかけたことで決定的機会の見逃し
 ・なぜ日本企業がFexconnの6兆円EMS産業を手がけられなかったのか?
 ・なぜ日本企業がのDellの5兆円事業を手がけられなかったのか?
 ・なぜ日本企業がAmazonの3兆円事業を手がけられなかったのか?

●中国の金型工場社長は受託産業自体がビジネスになることに気づいた
 →一方、日本は工場を売却。ものづくり日本人の売却、設計図を渡してしまう。

●Dellは在庫問題で2度危機にあった。その時にカンバン方式に出会った。
 →一方、日本は既存チャネルに配慮しすぎた。

●いまだに動きが鈍い。

●「エリート」とは自分が所属する組織(国)に責任を感ずる人
 →使命感を持っているかどうか。
 →ポジションは関係ない。20代にも30代にもそれぞれ存在する。
 →上司に「これはどう思うか」を聞かれる人

●人は「どこの事業部が悪い」「上が悪い」など、水平方向に、上に、不平を言いがち。
 →会社を変えようとするには、まず全部が悪さに関係していることを認識する。
 →個人のところにまで迫る。個人が痛みを感じることで本当の意味での危機感が生まれる。

●日本人はもはや「働き者」ではない。平均労働時間が下回って久しい。
 →そして、欧米では上の人ほど働いている。

●「一人のリーダー」のもとで人々が目を輝かせて生き生きと働ける組織規模がある。
 →日本の大企業は「重すぎる」
 →自分たちの事業を「手に負える大きさ」に分ける。

●「Small is beautiful」が解決の糸口
 →それにより「時間戦略」や「経営力量」が鍛えられる

●勉強が必要。
 →最初はパクリでもいいからフレームワークをたくさん学ぶ(借りフレームワーク)
 →それを自分の仕事で試して、自分のフレームワークを創り上げる。

 

*********************************************************
<伊丹氏・三枝氏ディスカッション>

●「エリートの復活」のために日本は何をすべきか?
 ・経営者志向を持った人材を生む環境、場を与えることが重要
 ・事業を手に負える大きさに分け、自分だけで動ける状態に解放すること
 ・若い有望な人材に事業ワンセット渡す。そのことで責任感が湧き、内でなく外に目が向きだす

●乱暴な人事をやる。それにより責任感が生まれる
 →乱暴な人事をやられた人でないと、乱暴な人事はできない

●「血が騒ぐ人」は一定数いる。「熱き心を持つ人」はつくれない

●全体を上げていくよりも、個人が斬り込んでいくことが可能な環境にする

●上がいなくなれば、日本は元気になる。
 →満足して上がってきた人たちが上を占めている。
  何かやりたい人たちが40代くらいまで上がってきている
  その中で面白い人材をいかに引き上げるか

●会社が儲かってなければ、成長してなければ、人は育たない。
 →あくまで現場で人は育つ。成長事業が人を育てる。
   「にわとりと卵」になるが、人を育てるには成長事業を作るしかない。

●見込みのある人を引き上げて、社長が面倒を見て面白い事業をやらせてみる。

●これからは人生二毛作が重要。社長をやり続けるのではなく別のところで活躍するべき

●「切断力」がないリーダーは悪い状態をズルズルと続けてしまう
 →往々にして、外から来た人間が切断力のナタを振るうことになる。最悪のケース。

●社内に危機感が蔓延してしまった状態ではすでに手遅れ。選択肢は限られる。

●会社再生の仕事は「中に入って、与党(当事者)として切断力を振るう」こと。

●「切断ができるか」は自分の中に「こうすべきである」という原理原則を持っているかどうか。

●松井道夫の「2-1=3」の話は、本人は3が無いことはわかっている。
 でも少なくとも2にはなるなと思い、それを描ける。

●論語の世界に経営の原理原則がたくさんある。

●「こっちに行くべきである」という原理原則を共有できる人たちがたくさんいることが重要。

●人はなかなか育たないし、思ったより時間がかかる。でも諦めない。
 →以前よりリーダーとしてよくなったと考えれば良しとする。

●「まだ」と思ったら、「もう」きてる

 

*********************************************************

【関連URL】

●三枝匡 三部作

 ・戦略プロフェッショナル
  http://booklog.jp/users/kereru/archives/1/4532191459

 ・経営パワーの危機
  http://booklog.jp/users/kereru/archives/1/4532191653

 ・V字回復の経営
  http://booklog.jp/users/kereru/archives/1/4532193427

●三枝 匡氏インタビュー
  http://www2.shizuokanet.ne.jp/sabu/020915special.html
  http://kigyoka.com/kigyoka/public/news/news.jsp?id=696

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