フォト
2018年10月
  1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28 29 30 31      

最近のトラックバック

最近のコメント

無料ブログはココログ

« 2012年2月 | トップページ | 2012年4月 »

2012年3月の記事

2012年3月27日 (火)

beBitセミナー 「データ」×「心理」! 事例に学ぶ成果改善アプローチ

今回のお題は以下の2つでした。

:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

【1】「データ」×「心理」!事例に学ぶ成果改善アプローチ
  →Assumption & Experiments型(仮説・実験)による高速PDCA

【2】アトリビューションの本質と活用事例

:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

特に印象的だったのはサントリーさんのお話。

 ●週1回のテスト実行を義務化し、週1回の施策会議で報告

 ●テストには必ず仮説を練り込む。そうすれば結果のみを見ればよいので速い
    →アクセスログの読みあわせ等も特にしない

 ●トライ&ラーン、失敗も糧になる(失敗も共有)

頭ではわかっていても、なかなか実践できてないことだと思いました。

事前仮説がシャープでなく、結果から何もわからなかったり、
成功事例ばかりで失敗したことは共有されかったり、
ヒドイ場合は結果を曲がった解釈で成功したことにしたりなど、
本当によくあることです。

 

また、後半のアトリビューションの話も納得然りでした。

複雑な分析は定着しないし、早く回せないので

 「分析はざっくりと。あと仮説立案&検証で改善していく」

アクセス解析イニシアチブのアトリビューション分科会に参画して
自分が得た結論と全く同じで、大変勇気づけられました。

 

*********************************************************

【気づきメモ】

●「ゴール定義→ユーザ定義→施策→検証」のサイクルをめいいっぱい早く回す

●PDCAサイクルは「結果が出るまでの時間」に制約されてしまうので、
  「結果が早くが出る、見える」環境を作ることが重要。

   →結果がすぐ見えるようにすれば、自然と改善しようとする

●施策にきちんと仮説が込められていれば、結果数値だけをみればよいので速い

●アトリビューションも複数接触仮説(シナリオ仮説)をもとに検証する。
 →ポイント化したり複雑な分析をしても、時間がかかるばかり

 

以下、講義メモです。

*********************************************************

<「データ」×「心理」!事例に学ぶ成果改善アプローチ:武井由紀子氏>

【マーケティングを取り巻く環境変化】

●市場の成熟と経済の鈍化
 →競合ではなく「顧客への提供価値」に主眼をおくことで利益確保が可能

●テクノロジーの進化
 →新たなデータに基づくマーケティング業務が発生

●「作れば売れた」は過去のもの
 →多様化・複雑化する環境では、ユーザ理解&データ活用が生き残りへのカギ

●現在のマーケティングは「ユーザー中心のデータに基づくマーケティング業務」
 →データを用いながらユーザに対する理解を積み重ねるPDCAサイクルにより、継続的に成果が向上

●「抜本的に戦略を見直し、大きな成果を出す」&「日々の業務の中で継続的に成果を出す」

 

****************************************

【データ分析の現状課題】

●データの性質と限界を知り、それに合わせたデジタルマーケティングの業務を行う必要がある
 →どう業務に取り入れるかがカギ。

●データ量の問題への対応:データをフェイズにより使い分ける
 →戦略を抜本的に見なおす場合は定量に加え、訂正データも活用し、ユーザを深堀り。
 →継続的に成果を伸ばすフェイズでは、「施策の結果」に絞ってみる。

●データの質の問題への対応:ユーザの心理、実際の動き(一貫したコミュニケーション)をベースにデータを捉える
 →データだけでは「行動の結果」しかわからない。
 →「なぜ(動機ニーズ)」を点でなく「線」で一貫して捉える

●本当の最適化とは「ユーザニーズを踏まえ、コミュニケーション全体を改善すること」

 

****************************************

【Assumption & Experiments型(仮説・実験)】

●まず仮説を立て、それを実験する。実験結果を見ることのみデータを使用
 →Analytics(分析)型と比較して、見るデータを絞れる。誰でも簡単にできる。
 →シンプルなので、時間がかからない。

●サントリーでも角ハイボール施策でA&Eを導入し、業務サイクルを3ヶ月から1週間に短縮。成果も数倍に。

●A&Eは「ゴール定義→ユーザ定義→施策→検証」のサイクル
 →仮説なき実験は存在しない
 →失敗を恐れず、施策と検証をセットで繰り返す

●「ゴール定義」がまず重要
 →的(ビジネス成果)を決めずに、どこかに矢(施策)を放っても当たるわけがない

●案件が担当者から持ち込まれた時に、まず「活用目的」を定義してあげる
 →その目的を共有し、さらに数値目標を設定してもらい、ビジネス観点でFBする

●ビジネス貢献が曖昧な施策は許さない。
 →まずマネージャがビジネスに貢献する目的を立てる
 →その上で、明確な数値目標を部下に立ててもらう

●大雑把でもビジネス貢献に紐付けてウェブのゴールを設定。
 →なんらかしらの「数値目標」を立てる事が重要。

●ターゲットに直接会わずに、架空のユーザーで議論していないか?
 →頻繁にターゲットユーザと接触する機会を持ち、ユーザニーズをリアルに体感することが重要
 →現実味を持ってユーザをイメージすると、成果に直結する施策が浮かぶ

●サントリーでは・・・
 ・実地調査(資料請求のあった飲食店に、飲みに行きユーザを観察)
 ・ユーザ行動調査(ターゲットユーザを実際に呼びWeb利用を観察)
 ・ユーザ自身、ないしはユーザに日々接する人(営業マンやコールセンター担当等)にヒアリング

●クックパッドでは施策を打つときは、実在する個人をターゲットに設定することがルール

●AmazonではCEOのジェフベソスを含む全社員が、コールセンター研修を受ける

●同じ事実でも表現の仕方で印象が変わる
 ・カードは別途お申込みが必要です
 ・お客様のお好みに応じて2つの選択肢をご用意しています(カード不要コース/カード申込コース)
  →ユーザのニーズや心理状態を深く理解すると、よりよいコミュニケーション(施策)が取れ成果に繋がる
 
●まずは「ユーザ」や「説得方法」の妥当性について施策を打って実験(A/Bテスト)
 →いきなりクリエイティブの検証をしない。
 →色がどちらがよいか、などは後回しでよい。

●仮説に基づいた施策を「高い頻度」で打ち続けることが成功のカギ

●週1回の施策会議で前週の報告と、今週の実行施策を決定
 ・週1回の施策実行を義務化し、週1回の施策会議で報告する
 ・会議で結論が出ない場合、臨時会議の開催を義務化し、週1回何らかの施策を打つ
 ・ログの読みあわせはしない。A&Eは結果だけ見てから参加。
 ・トライ&ラーン、失敗も糧になる

●施策を頻繁に打つためには、検証の高速化が必要。シンプルに施策の「結果」だけを見る
 →仮説を持って施策を打てば、施策の結果を見るだけでよいはず。

●サイト内での細かい導線分析は行わず、施策の「結果」に絞って検証。
 →そのためには施策と結果を紐付ける「結果を見るためのツール(A&E型ツール)」が必要
 →サイト分析のためのアクセス解析ツールと併用。

:::::::::::::::::::
(サントリーの事例)

●角ハイボールの飲用経験率をアップさせるため、以下のようなストーリー(シナリオ)を設定
  1) 大手飲食店検索サイトで「角ハイボールの飲めるお店特集」をバナー広告訴求
  2) 近所のお店の1杯無料クーポンをDL
  3) クーポン効果で来店し、飲用体験

●当初「角ハイボール」で検索する人をターゲットにシナリオを考えていたが、
 クーポンDLが伸びなかった。

●「角ハイボール」で検索する人は、ハイボールの作り方、角瓶やジョッキがあたるキャンペーン情報に興味があり、
 飲食店で飲むことには興味がないのでは?という仮説を立てた

●「渋谷 居酒屋」といった地域性の高いキーワードに切り替え、
  東京・大阪の地名で集客できる対象店舗の特集ページを改訂

●検証したい仮説に基づいて施策を設定しているので、見ているデータは施策の結果数値のみ
 →施策ごとのクーポンDL数しか見ていない

 

****************************************

【実験手法のまとめ】

●ゴール定義:最初にビジネス貢献するゴールを決める

●ユーザ定義:実在する個人をイメージできる状態を作る

●施策:仮説に基づいた施策を高頻度で打ち続ける

●検証:シンプルに施策の「結果」だけを見る

 

****************************************

【分析事例】

●大手自動車メーカーではスペシャルサイトに誘導していたが、ユーザ肌感がある担当者が
 「スペシャルサイトは施策情報が少なく、ユーザの期待に応えていないのでは?」という仮説を立てた
  →広告からの誘導先をスペシャルサイトと本体サイトでABテストを実施。CVを比較
  →本体サイトに流した方が成果が出ることがわかり、全体の運用ルールを変更

●マネックスFXでは当初「数値強調LP」を用意していたが、自社には数値以外の強みもあるのでは?と仮説を立てた
 →「信用型LP」と「バランス型LP」テストなども作ってA/Bテスト。結果、成果は5倍まで伸びた

 

****************************************

【本日のまとめ】

●デジタルマーケティングではユーザ中心のデータに基づくマーケティングが成果改善のカギ

●継続的に成果を上げるには、「分析」型の業務をやめ、「A&E(仮説・実験)」型の方法論を取り入れる

●A&Eは、「1.ゴール定義」→「2.ユーザ定義」→「3.施策」→「4.検証」の順番で実践。
 そしてできるだけ高速に回転させる

●A&Eを回すには、施策と紐付けて結果を見ることができる「A&E型ツール」が最適

 

*********************************************************

<アトリビューションの本質と活用事例:垣内勇威氏>

●アトリビューションもA&E型で行う。
 →事前に立てた「複数接触」仮説の検証にアトリビューションを活用する

●アトリビューションの本質は「後付けで広告を過大評価する取り組み」ではなく
 「事前に立てた複数接触型コミュニケーション仮説の検証手段」である

●「複数接触型コミュニケーション」仮説なき、アトリビューション分析に意味はない

●ホームセキュリティ会社の活用事例
 ・高額のため1回でCVせず、比較する
 ・選び方がわからず、安さが決め手になる
 ・現場の営業担当にヒアリングしたところ同じことが起こっていた
  ↓
 ・そもそもユーザは「安心」を求めているはず。
 ・選定方法として「拠点数」の重要性を刷り込む。
  ↓
 ・「選び方」のLPを設けて、広告からはそこに誘導
  ↓
 ・選び方LPで初回接触したユーザの再訪問CVを評価(他の数値をみない)

●人材紹介会社の活用事例
 ・転職活動はぼんやり検討するケースが多い
 ・何かのきっかけ(上司に怒られる等)があり、アクションを始める
 ・きっかけ発生を制御できず、その時覚えているサイトで登録するという仮説を立案
  ↓
 ・刈取り型から、きっかけ発生前に長期にわたって接触し続け、記憶に残す戦略に変更
  ↓
 ・登録したユーザに、接触した回数をフラットに評価した

●通信教育会社の活用事例
 ・サテライトサイト(動画、教育コラム、ゲーム等)からの直接送客だけを見ていた
  ↓
 ・サテライトサイトだけを継続的に見ていた人が、別機会に販促サイトへ訪問し、
  申し込みをしているのでは?という仮説を立案
  ↓
 ・サテライトサイトに一定回数接触したユーザの再訪CVを評価

●アトリビューションの評価方法は、仮説ごとに変えるべきである
 →仮説が異なる施策ごとに、評価方法は異なる
 →逆に刈取り型の施策(一発でのCVを狙う)ものは直接CV数のみで見るべき

 

****************************************

【アトリビューションを日々の業務で活用する】

●まず、現状施策が「複数接触型」と「刈取り型」のどちらかを見極める
 →WebAntenna等でリードタイムや接触回数をみる

●「複数接触型」か「刈取り型」かは業界によって、施策種別によって違う

(業界別傾向)
 ・家電EC:ユーザが2極化している
 ・化粧品EC:ほぼ一回勝負
 ・不動産:リードタイムも長く、接触回数も多い。
 ・旅行予約:リードタイムは長いが、接触回数は少ない(2、3回)

(施策種別傾向)
 ・リスティング:リードタイムが短く、接触回数も少ない
 ・アフィリエイト:リードタイムは短いが、接触回数は2極化
 ・バナー、メルマガ:リードタイムが長く、接触回数も多い

●現状が刈り取り型の場合はアトリビューションは見る必要がない
 →成果が伸び悩んでいるのであれば、今狙っているユーザよりも、CVに遠いユーザに対して、
  複数接触の仮設を立てる

●現状が複数接触型の場合、ユーザがどのように行動しているか仮説を立て、施策の役割を決める
 →現状施策がどのように複数接触しているのか仮説を立てる
 →広告であれば、「認知獲得」「継続接触」「刈り取り」などの役割を決める
  ex.「純広:認知獲得」→「メルマガ:継続接触」→「自然検索:刈り取り」→CV

 

****************************************

【日々の業務へのアトリビューションの取り込み方】

●「初回接触」「中間接触」「最終接触」の大きく3分類して大雑把に見る
 →複雑な指標を日々見るのは困難

●「サイトに合った配分モデルを選ぶ」ではなく「仮説ごとに配分モデルを選ぶ」
 →同じサイトでも仮説・施策が異なれば、適用すべき配分モデルは違う
 →ただし、仮説が違う施策ごとに都度配分を決めなければならず、複雑になるケースが多い

●まずファーストステップとしては、現状の直接コンバージョンのレポートに、
 「仮説」欄と、「初回接触」「中間接触」欄を加えることを推奨
   →初回接触を狙っている施策は、初回接触数が多ければ評価する(施策として残す)
  →数値として見ることで肌感を養う効果もある

●英語教材メーカー会社で認知系の広告は初回接触(認知効果)も評価することでCPAが大幅改善

●本当に初回接触を評価してよいかどうかを統計的に調べることもできる
 →初回拙速施策ごとに「縦軸:CV数(対数)」「横軸:接触回数」でグラフ化
 →グラフが直線になっていれば、アトリビューション効果無し(無記憶型)
    折れ線になっていて、接触回数のどこかで跳ね上がっていればアトリビューションあり。

 

****************************************

【まとめ】

●アトリビューションの本質は「後付けで広告を過大評価する取り組み」ではなく
 「事前に立てた複数接触型コミュニケーション仮説の検証手段」である

●「複数接触型コミュニケーション」仮説なき、アトリビューション分析に意味はない

●アトリビューションの評価方法は、仮説ごとに変えるべきである

●まず、現状施策が「複数接触型」と「刈取り型」のどちらかを見極める

●ポイント制を用いる場合、一律ではなく、仮説ごとに都度配分を定義する

●ファーストステップとしては、現状の直接コンバージョンのレポートに、
 「仮説」欄と、「初回接触」「中間接触」欄を追加

 

*********************************************************

【その他】

●WebAntennaならCV180日前/11回分まで遡ってみることができる
 →GAだと30日前しか取れず、接触と接触の期間が取れない

●WebAntennaなら全施策を一元管理できる

●米国の先進事例でもビュースルーはスポットでみるのが普通。
 →日々の運用で見ていくにはデータ量が膨大になりすぎて無理。

●ターゲット設定はいろいろな人の要素をミックスするのではなく、分けて設定し、優先順位をつける
 →複数要素を組み合わせるとリアリティのないターゲット像になる
 →そうならないようクックパッドなどでは知ってる人をイメージしてペルソナをつくる

●最終成果までのリードタイムが長い施策で結果検証のスピードをあげるためには
 すぐに結果があらわれる中間指標を設定する
  →最終CVと相関がある中間指標を設定
  →「中間指標での検証」と「最終CVでの検証」の2段階で施策評価

 ※ex.コンテンツAをよく見ている人はCVする(仮説)
    →当座、コンテンツAの接触回数で施策評価
    →時間をおいて、コンテンツAの接触回数と最終CV数の相関を検証

 ※ex.サテライトサイトの施策評価の場合、CVする前段階となる販促サイトへの訪問を評価

●A&Eの風土を作るには
 ・成果にどのくらいのインパクトがあるかを数値で示す
 ・結果がすぐ見える形にする
 ・ユーザを見せる

●通常は定量データを見つつ、スポットで定性調査を行うという2段階で施策評価を行う
 →定性調査は日々行うのは困難なため

●「他の施策による影響では?」という場合、同一環境下において
 「施策を当てた人」と「そうでない人」の差があるかを見る

 

*********************************************************

【関連URL】

●株式会社ビービット
  http://www.bebit.co.jp/

●各種コラム(とても参考になる情報ばかりです)
  http://www.bebit.co.jp/columntalk/

●ウェブアンテナ(A&E型の実現するための検証ツール)
  http://www.bebit.co.jp/webantenna/

●アトリビューションの本質は、「後付けで広告を過大評価する取り組み」ではない
  http://web-tan.forum.impressrd.jp/e/2012/06/21/12998

*********************************************************

 

2012年3月 6日 (火)

Harvard Business Review創刊35周年記念セミナー「リーダーの役割と使命」

三部作を拝読し、憧れの存在だった三枝匡氏の講演に参加してきました。

途中、「自分のことをエリートだと思っているか?」という問いかけがありました。
三枝氏の説く「エリート」とは自分が所属する組織(国)に責任を感ずる人のこと。

会場にいた200人余りの人の中で手を挙げた人は誰もいなかったのですが、
頭ではわかっていながらも、ここで堂々と手を挙げられなかった自分がとても悔しかったです。

多分、自分にはまだ「覚悟が足りない」ということなのだと思います。

*********************************************************
【気づきメモ】

●リーダーとは「育つ」ものであり、育てられるものではない。

●社長が辞めてから成長が続いたことがリーダーとしては最大の勲章。
  「何をやったか」ではなく「何を残したか」。

●人間というものの理解が深くなくて、リーダーになれるはずがない。

●リーダーには前向きのリーダーシップと後ろ向きのリーダーシップがある。

●人を動かすことのできる人は、他人の気持ちになることができる人である。

●リーダーは「ついてくる人が決めている」

●理が方向を定め、情が人を動かす。

●理を優先し、情を添える。

●松井道夫の決断方程式「2-1=3」

●引き算から生まれるマイナスを考えられる人がリーダーになる。

●人は、志の高さに応じて、日ごろの仕事の大きさに応じて、
  日ごろ考えることの深さに応じて育つ

●情報を届けるだけでなく、情報を届けて、その人の心や頭に何を起こすか。

●凡庸な教師は、指示をする。いい教師は、説明する。優れた教師は、範となる。
   偉大な教師は、心に火をつける。

●経営とは他人を通して事をなすこと

●どこでも経営はある

●強い企業は、フレームワークを生み出し、共有することに長けている。

●強いリーダーは必ず強いフレームワークの発信者

●「学者の本は役立たない」という人はお門違いの役割を負わせている。

●失敗経験はバランスシートには乗らないが、重要な財産。

●「エリート」とは自分が所属する組織(国)に責任を感ずる人

●「Small is beautiful」が解決の糸口。

●あくまで現場で人は育つ。成長事業が人を育てる。

●これからは人生二毛作が重要。社長をやり続けるのではなく別のところで活躍するべき

●「切断力」がないリーダーは悪い状態をズルズルと続けてしまう。

●「切断ができるか」は自分の中に「こうすべきである」という原理原則を持っているかどうか。

●人はなかなか育たないし、思ったより時間がかかる。でも諦めない。

 

以下、講義メモです。

*********************************************************
<リーダーシップの鍛え方:尊敬されるリーダーの経営観、組織観、人間観/伊丹敬之 氏>

●日本の経営リーダーには危機的問題がある。それを繰り返さないことを望む。

●尊敬される以前に「当たり前のリーダー」になってほしい。

●若いうちに2つのことをやる
 ・ちゃんとしたリーダーとはどういう要件を備えるべきかをきちんと深く考える
 ・その要件がわかったら、それを備えるにはどんなことをやればいいかを考え、鍛える。

●リーダーとは「育つ」ものであり、育てられるものではない。
 →できるのはその育つプロセスをある程度お助けすることのみ

●リーダーシップの学び方
 ・ある特定の個人のリーダーシップから学ぶ
 ・リーダーシップの理論から学ぶ
 ・様々な事例のエキスから学ぶ

:::::::::::::::::::::::::::::::
【本田宗一郎というメッセージ:個人から学ぶ】

●本田宗一郎氏について強調したいこと
 ・22歳に創業したこと
 ・自分でリーダーシップを取らざるを得ない状況に身をおいたこと

※終戦後の焼け野原の状態から、立ち直って世界に挑んだ

●特に強調したいのは彼が「何をやったか」ではなく「何を残したか」
 →社長が辞めてから成長が続いたことがリーダーとしては最大の勲章。
 →キャッシュでなく、人材を残し、DNAを埋め込んだこと。
   「DNAを埋め込む」とは、みんなが慕い、自然とこうやりたいと思うこと

●最後発でレースに参戦し、トラックしか作ったことのないホンダがF1に参戦した。
 →2週間ごとに世界を転戦し、結果のFBを繰り返す
 →修羅場の連続が、人材を、チームマネジメントを育てた。
 →人は仕事の場で磨かれる

●人間というものの理解が深くなくて、リーダーになれるはずがない。
 →本田宗一郎は「人間の達人」であった。
 →人の心を操るというのではなく、自然に共感を呼び起こす
 →「あの人ならついていきたい」「何かを一緒にやりたい」という気持ちを起こさせる

●リーダーには前向きのリーダーシップと後ろ向きのリーダーシップがある。
 ・前向きのリーダーシップ:困難な状況でも常に可能性を見つけ、その背中に人はついていく。
 ・後ろ向きなリーダーシップ:「気配り・目配り・思いやり」殴りながら、その後のことを気遣う。

●人を動かすことのできる人は、他人の気持ちになることができる人である。
  そのかわり、自分が悩む。自分が悩まない人は、他人を動かすことができない。

●地味にやっている人たちがあればこそ、何とかなる。
 →ハンマーを振るう右手だけではなりたたない。
    地味なことをやってくれる左手があるからこそ。
    右手は必要以上に右手を可愛がるぐらいで丁度いい。

●本田宗一郎は1年半がかりで販売店の人たち全員と一人ひとりと握手し、感謝した。
  しかも社長を辞めた後の話に。

:::::::::::::::::::::::::::::::
【リーダーの条件:理論から学ぶ】

●リーダーは「ついてくる人が決めている」
 →人がついていこうと思えば、その人がリーダーがなる。地位ではない。

●なぜ人は心からその人についていこうと思うか?
 ・その人についていくことが様々な意味で「正当」と思える。地位だけでは正当性の根拠にならない。
 ・人間としての信頼感。信頼できるか?
  -人格的魅力(ex.西郷隆盛)
  -ブレない決断(ex.織田信長)

●リーダーたる器量とは
 1)考えることのスケールの大きさと深さ
 2)異質な人を受け入れる度量
 3)想定外の出来事を呑み込む力

:::::::::::::::::::::::::::::::
【リーダーに必要とされる3つの資質:多くの事例から学ぶ】

●良きリーダーが持つ3つの資質
 1)エネルギー
 2)決断力
 3)情と理のバランスよきミックス

※様々な事例から共通項と思うことを考えてみるのが大切

::::::::::
(1.エネルギー)

●土光敏夫のバイタリティ方程式:バイタリティ=知力×(意力+体力+速力)
 →体力だけではダメ。
 →知力が掛け算になっているのは論理性が大切だから。
 →ただし知力だけでもダメ。

●ものすごい実行案は論理ではなく、直感から出てくる。ただし確認のプロセスで必ず論理が必要。

::::::::::
(2.決断力)

●決断力=判断力+跳躍力

●判断は論理の突き詰めでできるが、判断と実行の間には深い溝がある。
 →まだわからないことがある状態でも、跳び越えなくてはダメ。
 →多くの人はこの「跳躍力」が足りない。

●繊細さで踏み固められた助走路から最後には「エイ」と跳躍する。
 →最後のエイには鈍感さが必要。
 →ただ鈍感な跳躍を、無謀という。

●跳躍力の3つの源泉
 1)哲学:自分より遥かに大きなものに受け入れられる感覚
     →人間としての原点
 2)跳んだ後の事後処理がなんとかできるという「処理の自信」
     →体力も必要
 3)性格:あきらかに跳びやすい人と跳びにくい人がいる
     →跳躍力のある人に判断力のトレーニングをする方が楽

::::::::::
(3.情と理のバランスよきミックス)

●後ろをついていくる人へのやわらかな温かい視線

●理が方向を定め、情が人を動かす。

●理を優先し、情を添える(松下幸之助)

:::::::::::::::::::::::::::::::
【経営改革のリーダーの3つの方程式】

●フリーズ状態から抜けるためにはエネルギーが必要
 →エネルギーは知力から(バイタリティ方程式)
 →論理のない人は、フリーズから抜け出せない。改革はできない。

●グランドデザインを描く
 →どこへ行きたいか?遠めのゴールの「デザイン」を描く

●伊丹敬之の経営方程式:経営の具体策=原理(理念)×環境
 →必ず原理まで考える。原理は変える必要はないことが多い。
  →原理まで変えよと言う「○○では、の守」ではダメ(ex.アメリカではこうしてるから変える)

●松井道夫の決断方程式「2-1=3」
 ・成功する決断は何かを捨てることから始める
 ・失敗する決断は何かを加えようとする

※まず足りない状況に追い込むことで知恵がでる。引いた1をうまく使ってプラスが生まれる

●引き算から生まれるマイナスを考えられる人がリーダーになる。

:::::::::::::::::::::::::::::::
【リーダーの育ち方:自分の鍛え方】

●リーダーが「育つ」3つの条件:一つの志、二つの場
 1)高い志
 2)仕事の場の大きさ
 3)思索と知的刺激の場の大きさ

●高い志がないとリーダーとしては変わらない
 →高く遠くを見はるかす志。しかし同時に、足元を見つめる冷静な目線も。

●高い志を抱く環境があること。
 →本田宗一郎が焼け野原から世界一をめざそうとしたのは同郷の古橋廣之進に影響を受けた。

●若い頃から経験する仕事の場が大きいことが重要
 →仕事を切り刻んで与えていることが現在の大問題。
 →無理矢理でも仕事の場を大きくすることが重要。

●思索と知的刺激の場の大きさ
 →本田宗一郎はエンジンへの取り組みの中で思いを馳せることで学んだ。

●人は、志の高さに応じて、日ごろの仕事の大きさに応じて、日ごろ考えることの深さに応じて育つ

●名経営者はかならず名教育者。教育者を目指すのが、一つの鍛え方
 →人が育つのと経営の本質は似ている。だから人材育成を行う

●情報を届けるだけでなく、情報を届けて、その人の心や頭に何を起こすか。
 ・教育は自学でしかありえない。それをどう助けるか?
 ・経営は自分が何かをやるのではない。どうやってもらうか。
 ・「人を動かすこと」が経営と教育の本質

●凡庸な教師は、指示をする。
  いい教師は、説明する。
  優れた教師は、範となる。
  偉大な教師は、心に火をつける。

:::::::::::::::::::::::::::::::
【リーダーに必要な3つの観】

 1)組織観
 2)経営観
 3)人間観

●仕事の現場には「カネ」「情報」「感情」が流れている
 →組織を見るとき、現場を見るとき、必ずこの3つを見なくてはならない。
 →カネの流れは計れるが故に「いき過ぎる」。カネの流れをどう軽視するか?

●経営とは他人を通して事をなすこと
 →「やってくれない」といってても仕方ない
 →人心掌握、人心統一こそ大切

●人は性善なれど、弱し
 →人間は性善であり、性悪であると捉える

●どこでも経営はある
 →どんな小さな組織単位でも、経営はある。家庭でもある。
 →経営の力を育て、経営観、人間観を磨く場所は、どこにでもある。

●あまねくこの世界のどこにでも、真理は蔵されずにじつはあらわれている。
 それが見えないとすれば、それは見る側の意識と心の問題。(道元禅師の座右の銘)

 

*********************************************************
<日本の経営リーダーに求められるもの-日本企業の強さ再構築をめざして-/三枝匡 氏>

●ミスミを引き受けた理由
 「元気を失った日本に『この元気な会社あり』と言われる会社を作りたい」

  1)経営リーダーを育成する
  2)事業成長を目指す

 この順序で語る経営をしたかった。

  ・幹部・部門長らに「戦略経営の手法」を徹底的に教え込んでいけば・・・
  ・事業は成長する

 ※誰もが通常はこの逆を考える

●「明日の経営者を志す者、名乗りをあげよ」
 →広告で経営リーダーを募ることから始めた

●ミスミは1266億円の売上で163億円もの利益がある
 →他にないものを取り扱う。どこにでもあるものは安く買い叩かれる。

:::::::::::::::::::::::::::::::
【強い経営リーダーとは】

A:個人の具備要件
 ・「論理性(戦略性)」+「熱き心(リーダーシップ)」
 ・論理性は後天的な知識。熱き心は先天的な性格
  ↑
 ・待たずに自分から取りに行く人
 ・個人の切迫感
 ・野心、志

B:個人経験の要件
 ・現場経験(因果律の学び)
 ・リスクの淵に近づく覚悟。これが学びの加速を有無
 ・困難、修羅場の経験による因果律DBの急速な蓄積

 ※行動様式の違いにより因果律の学びに大きな差が出てしまう

●「経営現場での試し」と「経験から得る学び」の相互作用

:::::::::::::::::::::::::::::::
【フレームワークの力】

●強い企業は、フレームワークを生み出し、共有することに長けている
 →単なる経験話は「その場限り」
 →人の経験・知見は「単純化・抽象化」「枠組み」「フレームワーク」「コンセプト」に転化して初めて、
  ・人々への「伝承」が可能になる
  ・人々の「価値観」(行動の元)に影響を与える
  ・組織の一部になりうる(共通言語化)

●強いリーダーは必ず強いフレームワークの発信者

●フレームワークのレベル
・レベル1 単語:複雑な状況・経験をわかりやすい「単純な言葉」に置き換える(ex.時間が大切)
・レベル2 構図:複雑な状況の中で作動している主役要素を見極め「今起きていること」を簡潔な構図で示す
・レベル3 概念/思想:より多様で複雑な事象に適用できる、「広い見方」「コンセプト」「原理」「思想」

●優れた「戦略」を生み出すにはレベル2~3が必要。

●眼前の状況を「その場に固有」の問題としか思わない人は、
 「自分の過去の経験」「先陣の学び」「普遍的なものの見方」「概念」などを利用できることに気づかず、
 より賢い行動を取ることができない(未熟なビジネスマン)

●自分の経験だけでは足りない。異種・異分野ので研究、ものの見方、コンセプトから敷衍(ふえん)化
 →本や学者などから学ぶ

●「学者の本は役立たない」という人はお門違いの役割を負わせている。
 →目の前のぐちゃぐちゃな事象に当てはめるのは自分の責任。解凍の能力が低い。

:::::::::::::::::::::::::::::::
【「日本経営」の歴史観】

●日本の閉塞感の問題はバブルが弾けてから出てきたものではなく、その前から症状が出始めていた。
 →80年代初め、新規事業や海外投資で多くの失敗をし、放ったらかし。

●失敗経験はバランスシートには乗らないが、重要な財産。

●どんなフレームワークも誰かが編み出す。そしてその人が先導する。
 →今は当たり前のことでも、最初に"発見した"ことが素晴らしい

●学者とプロフェッショナルの違いは抽象化・理論化・敷衍化だけでなく、
 経営現場で使える「ツール」に落とし込むこと

●米国は凋落が続く時代に、日本に謙虚に学んだ。

●エクセレント・カンパニーでうたわれた30年前のアメリカの反省が、今にも日本にもそのまま通ずる。
 →アメリカの失敗を日本が繰り返している。

●エクセレント・カンパニー
 1.アクション(あとから直す)
 2.顧客に密着(お客から学ぶ)
 3.自律性と企業家精神(失敗を許容し、リーダー育成)
 4.人を通じての業績向上(人を大切に)
 5.明確な価値観の提示(社員を熱くするビジョン)
 6.余計な事業に手を出さない
 7.シンプル組織、小さな本社
 8.ルーズさと厳密さの共存(柔軟組織と厳格な規律)

●80年代後半のキャッシュ余剰現象が今思えば衰退の予兆だった。

●米国は「現場の仕事の流れ」に近づくべきであることに気づき、90年代のリエンジニアリングにつながった。

●トヨタの「カンバン方式」は米国の様々な産業で施行された(病院などでも)

●カンバン方式は強力なトップダウンによりなされる。決してボトムアップではない。

●「カンバン方式」は突き詰めると「時間の戦略」(タイムベース競争)
 →この抽象化・理論化・敷衍化が米国の強み
 →タイムベース競争(PDCAを回す速度)が強さに繋がる

●顧客重視は元々、日本が米国に気づかせたもの。

●90年代日米逆転の構図
 ・米国の活性化「戦略志向+リスク志向+プロ志向」
 ・日本の内部衰退「プロ育成不向き組織+守りの個人」

 (米国)
  ・インスタント拝金主義→経営者的人材を蓄積
  ・ハイテク勝負→世界の先端産業を席巻
  ・勝手な米国ゲーム→日本に学び、事業プロセスに近づく+為替調整

 (日本)
  ・組織の継続継続性→社内潜在失業者、守りの人材、経営者人材枯渇
   生産技術で圧倒→新事業のタネを創出できず、決定的機会を見逃した

●日本の経営は悲惨なほどの抽象化・理論化・敷衍化の不足
 →経営現場で使えるフレームワークの不足
 →米国ルールの輸入を続けても勝ち目はない。

●商品開発では強かったが、経営手法の開発ではお粗末の一言

 ※これらが今日の弱体化の原因

●「古いものを壊す勇気」がかけたことで決定的機会の見逃し
 ・なぜ日本企業がFexconnの6兆円EMS産業を手がけられなかったのか?
 ・なぜ日本企業がのDellの5兆円事業を手がけられなかったのか?
 ・なぜ日本企業がAmazonの3兆円事業を手がけられなかったのか?

●中国の金型工場社長は受託産業自体がビジネスになることに気づいた
 →一方、日本は工場を売却。ものづくり日本人の売却、設計図を渡してしまう。

●Dellは在庫問題で2度危機にあった。その時にカンバン方式に出会った。
 →一方、日本は既存チャネルに配慮しすぎた。

●いまだに動きが鈍い。

●「エリート」とは自分が所属する組織(国)に責任を感ずる人
 →使命感を持っているかどうか。
 →ポジションは関係ない。20代にも30代にもそれぞれ存在する。
 →上司に「これはどう思うか」を聞かれる人

●人は「どこの事業部が悪い」「上が悪い」など、水平方向に、上に、不平を言いがち。
 →会社を変えようとするには、まず全部が悪さに関係していることを認識する。
 →個人のところにまで迫る。個人が痛みを感じることで本当の意味での危機感が生まれる。

●日本人はもはや「働き者」ではない。平均労働時間が下回って久しい。
 →そして、欧米では上の人ほど働いている。

●「一人のリーダー」のもとで人々が目を輝かせて生き生きと働ける組織規模がある。
 →日本の大企業は「重すぎる」
 →自分たちの事業を「手に負える大きさ」に分ける。

●「Small is beautiful」が解決の糸口
 →それにより「時間戦略」や「経営力量」が鍛えられる

●勉強が必要。
 →最初はパクリでもいいからフレームワークをたくさん学ぶ(借りフレームワーク)
 →それを自分の仕事で試して、自分のフレームワークを創り上げる。

 

*********************************************************
<伊丹氏・三枝氏ディスカッション>

●「エリートの復活」のために日本は何をすべきか?
 ・経営者志向を持った人材を生む環境、場を与えることが重要
 ・事業を手に負える大きさに分け、自分だけで動ける状態に解放すること
 ・若い有望な人材に事業ワンセット渡す。そのことで責任感が湧き、内でなく外に目が向きだす

●乱暴な人事をやる。それにより責任感が生まれる
 →乱暴な人事をやられた人でないと、乱暴な人事はできない

●「血が騒ぐ人」は一定数いる。「熱き心を持つ人」はつくれない

●全体を上げていくよりも、個人が斬り込んでいくことが可能な環境にする

●上がいなくなれば、日本は元気になる。
 →満足して上がってきた人たちが上を占めている。
  何かやりたい人たちが40代くらいまで上がってきている
  その中で面白い人材をいかに引き上げるか

●会社が儲かってなければ、成長してなければ、人は育たない。
 →あくまで現場で人は育つ。成長事業が人を育てる。
   「にわとりと卵」になるが、人を育てるには成長事業を作るしかない。

●見込みのある人を引き上げて、社長が面倒を見て面白い事業をやらせてみる。

●これからは人生二毛作が重要。社長をやり続けるのではなく別のところで活躍するべき

●「切断力」がないリーダーは悪い状態をズルズルと続けてしまう
 →往々にして、外から来た人間が切断力のナタを振るうことになる。最悪のケース。

●社内に危機感が蔓延してしまった状態ではすでに手遅れ。選択肢は限られる。

●会社再生の仕事は「中に入って、与党(当事者)として切断力を振るう」こと。

●「切断ができるか」は自分の中に「こうすべきである」という原理原則を持っているかどうか。

●松井道夫の「2-1=3」の話は、本人は3が無いことはわかっている。
 でも少なくとも2にはなるなと思い、それを描ける。

●論語の世界に経営の原理原則がたくさんある。

●「こっちに行くべきである」という原理原則を共有できる人たちがたくさんいることが重要。

●人はなかなか育たないし、思ったより時間がかかる。でも諦めない。
 →以前よりリーダーとしてよくなったと考えれば良しとする。

●「まだ」と思ったら、「もう」きてる

 

*********************************************************

【関連URL】

●三枝匡 三部作

 ・戦略プロフェッショナル
  http://booklog.jp/users/kereru/archives/1/4532191459

 ・経営パワーの危機
  http://booklog.jp/users/kereru/archives/1/4532191653

 ・V字回復の経営
  http://booklog.jp/users/kereru/archives/1/4532193427

●三枝 匡氏インタビュー
  http://www2.shizuokanet.ne.jp/sabu/020915special.html
  http://kigyoka.com/kigyoka/public/news/news.jsp?id=696

*********************************************************

 

« 2012年2月 | トップページ | 2012年4月 »